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传统商超为什么做不了折扣店？

作者：塑托邦 2023-05-17 阅读：171

折扣店大举扩张的背后，其实是对传统商超模式的颠覆。毕竟中国传统的批发零售渠道极其复杂。

对于传统商超卖场来说，卖货并不是其主要的赚钱方式。最主要的利润来源是渠道费，进场费、堆头费、陈列费、店庆费……作为货品获得消费者关注的主要渠道之一，商超卖场真正的目标客户并不是普通消费者，而是广大的供应商。

店面租赁则是商超卖场的另一个主要利润来源。大型超市往往可以用较低的价格，租下商场的一整层，5万平米的面积，1万平米做超市，4万平米分销给各个中小店铺。

还有很多散货渠道，国外厂家付了预付款后，却没有付足尾款，甚至是直接毁约所有货物都不要了。只要有批发商愿意接收这批货物，厂家可以以低于出厂价的价格，兜售给渠道商。

“中国的折扣商品不会贵的，不仅有利润，其利润甚至有可能比正品还要高。”这些复杂的渠道，就是折扣店得以生存的基础。这是一套完全不同于传统商超的运转模式。在庄帅看来，折扣店的盈利模式就是靠卖货，因为那些货物实在是太便宜了。

但折扣店的出现，改变了传统渠道的运作逻辑。他们的盈利模式，就是卖货，他们的主要工作，就是采购这些散落在渠道上的货物，这大大缩短了原本复杂漫长的货物流通过程。但这个看上去并不复杂的模式，却是传统商超品牌学不来的。

在传统商超从业者的眼中，货从来都是不缺的，找一个供应商要不来促销费，就换另一家继续谈。这其中，超市是牢牢占据着主动权的。

而折扣店不一样，如果不能把这批低价货拿下来，那么供应商就要把这批货给其他品牌了。在庄帅看来，“有些基因的基因的东西是改变不了的，工作习惯和思维，都会阻碍其快速发展。”

“什么是做折扣店的核心能力？一定要把传统商超的很多打法都抛弃掉，甚至反着来。”谭志旺在评判折扣店创业团队时，会希望他们对部分零售品类的商品足够熟悉。在他看来，做折扣店所需要的能力，与做商超完全不一样。零售是服务顾客的，只需要站在顾客的角度思考问题，有没有经验，没有那么重要。

为了构建供应链管理能力，朱志勇将供应链拆分成了三个核心部门：商品部、采购部和仓配部。

商品部负责洞察，了解线上线下最火爆的产品，知悉产品的价格和毛利，以及应该用什么样的折扣价格卖给用户；采购部门负责执行商品部的需求，在全国乃至全世界范围内搜寻商品；仓配部门则负责以最高效的方式，将产品配送到全国的各个门店，保障供给。

这个月开20家店，下个月开30家店，再到一个月开50家店，每一步都是朱志勇和团队一起迭代、更新、从头建立标准和体系的过程。没有现成经验可以学习，行业专家也尚未诞生，“整个行业都仍处于拓荒阶段”

在中国，很少有海外折扣店能够拿下全国市场。不温不火的中国奥特莱斯，就是其中的典型。

作为典型舶来品，奥特莱斯在中国发展已迈向21年，在其漫长的发展历程中，欧美等发达国家奥特莱斯的发展模式是中国奥莱人主要参考和借鉴的对象。

中国奥特莱斯的主要产品为服饰品类，并以国外品牌为主。这也导致了中国奥莱缺少供应链优势，也没有品牌优势，更没有定价权。再加上中国电商又比国外发达，假货的比例还不低，就大幅积压了奥特莱斯的生存空间。

“国内折扣店与海外折扣店完全不是一个东西。”虽然逻辑非常相似，但从店型、选址到产品结构都是截然不同的。虽然一提到折扣店，很多人就会提德国的奥乐齐、日本的唐吉坷德，但在谭志旺看来，这些海外模式是无法照抄的，相比欧洲和日本，中国的商业环境要远比他们复杂得多。如果按照消费能力和习惯，把国内市场进行划分，就会发现，北上广深和二线以下的城市有着根本性的差。在北京被称为坪效之神的南城香，也许根本无法在济南立足。也正是因此，谭志旺发现，很多在一线城市十分繁荣的业态，到了二三线城市，则大概率做不好。

这背后的一个更深层原因在于，中国有着非常多元复杂的用户结构。

在日本，大部分人的消费习惯和能力都处于同一个区间，因此很难进化出多种业态。而在中国，除了可以按照一二三线城市划分人群以外，还有消费能力、消费偏好的种种差别，且每个层次的消费群体都足够庞大。这就意味着，一种业态解决不了所有人的问题。

即便如此，谭志旺也很难准确的划分出折扣店不同类型，这是一个仍处于发展早期的市场。

中国人需要探索中国人自己的那条路。

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