阿里巴巴收购大润发的背后逻辑肯定不是因为永久合伙人中有人是台湾人就特别欣赏台湾企业家，而是从商业角度考虑进一步占领线下零售市场，进而完成阿里从线上到线下的“零售帝国”霸业，这才是交易的根本目的。

这是张勇在主政阿里时期一直非常清晰的战略意图：拓展新零售，抢占自己并不怎么擅长的线下零售市场。

“超市一哥”无疑最符合“零售帝国”的扩张野心，因此，2020年，大润发被阿里收购。

但大润发近些年早已不复当年之勇，阿里的入主能否让这个传统零售的“巨无霸”在移动互联时代顺利实现企业转型，仍待市场观察。

风光不再

阿里收购之后，大润发并没有扶摇直上，反而在2022年爆出了首次亏损。

财报显示，高鑫零售（大润发上市母公司）2022财年亏损为8.26亿元，营收为881.34 亿元。对此，高鑫零售的解释是，8.26亿元的亏损主要归因于减值损失（包括门店资产等）、一次性诉讼计提等，扣除计提后经营性的净利润为正。

话虽如此，但大润发的增长乏力已是不争的事实。

龙商网超市周刊了解到，从2013开始，高鑫零售的营收增长率已经开始下跌，到2015年，增长率仅为4.96%。

2017年，高鑫零售的营收开始出现负增长，随后是连续的负增长。数据显示，2017年高鑫零售全年营收1023.2亿元，但2018年、2019年分别仅为993.59亿元和953.57亿元。到2021年，大润发的营收增长率为-24.53%。

直至2022年，大润发出现了首次亏损。

龙商网超市周刊梳理发现，近十年，大润发的增长走出持续下降的曲线。作为中国内地公认的“超市一哥”，它的表现，甚至在某种程度上代表了“大卖场”这个传统零售业态在当前国内市场的处境，以及它的浮沉际遇。

曾几何时，大润发以每年倍增的速度在中国内地开店。

上世纪九十年代末，大润发首进内地，原本是想做仓储批发业态，恰逢彼时“大卖场”模式在世界范围内如日中天，时任CEO黄明瑞便迅速转变经营思路，进军大卖场。

在当时的中国大陆，这绝对算是新鲜事物。没有这一转变，就没有后来的大润发。

1999年，大润发以240亿元的营收成绩昂首迈入新世纪，随后开始在全国范围内攻城略地。2003年总店数扩大至40家，随后以每年倍增的速度扩张，到2010年5月，在中国大陆已经开了120家店。

但随后大润发的发展就开始转头向下。

近十年，随着电商的崛起和居民生活方式、消费习惯的巨大转变（很难说清这两个谁是因谁是果，但已是既定事实），传统线下零售业受到了强烈冲击，加上三年疫情，这导致大润发在高速发展之后颓势尽显，风光不再。

船越大，越不好调头

那么阿里的入主，能否让大润发再一次实现发展转型？

如果把第一次转型大卖场的大润发比喻成一艘小舢板，那么当前的大润发已经成了一艘航空母舰，再要转向，难度已经不可同日而语。

但转型已是不得不为，这在高鑫零售的历年财报中表现的很明显。

2022财年，虽然首次亏损，但其中仍有一些变化值得深入关注。最为引人注目的是线上业务收入达到240亿元人民币，占比接近三成。另外，B2C业务单店日均同比增长了12.8%，自有APP“大润发优鲜”实现同比28.9%的高速增长。

这一数据，在2023财年又有所突破：B2C业务2023财年营收增长超15%，“大润发优鲜”的营收环比增长了40%。

这说明大润发的转型发展正在进入深水区。

但很明显，三分之一的线上业务量还不足以让大润发这艘航母实现彻底转向，所以，2023财年的整体营收仍然呈下降趋势。

在控股大润发之前，阿里已经以参股的形式深度介入大润发的经营管理，对其进行线上改造。从2017年开始，阿里让高鑫零售旗下的大润发和欧尚超市全部484家门店实现了在线化，并接入饿了么、淘鲜达和天猫超市共享库存业务，且所有门店都提供门店5公里范围内1小时配送服务。

也许是改造初见成果，也许是在线下零售这块，大润发仍然是不可撼动的“超市一哥”，因此虽然营收不断下滑，阿里还是在2020年义无反顾的将大润发纳入了自己的“零售帝国”版图，从此成为一家人。

2020年12月，林小海接棒创始人黄明端担任大润发CEO。在此之前，林小海的职位为阿里巴巴集团副总裁，负责零售通业务。

自此，大润发转型已是“开弓没有回头箭”，贯彻阿里“新零售”理念，加速挺进线上、多业态齐头并进，将是大润发未来几年最为明确的发展目标。

仍需找到突破点

林小海上任大润发烧的三把火分别是：“重构大卖场”、“多业态全渠道发展”和“数字化运营”。

截止2023年3月31日，大润发已经完成了80多家大卖场完成重构，升级为2.0版；新增5家中润发与21家小润发，完成M会员商店的组织建设；现有500家卖场全部完成数字化改造，包括新增商品悬挂链系统等，开创了一套适合大卖场的新零售运转模式。

随着转型的持续深入，在线上改造和数字化升级基本完成后，大润发今年把侧重点放在了新业态的开拓上。

2023年4月28日，大润发第一家M会员店在扬州开业，占地面积3.5万平方米，SKU3000左右，10%以上为自有品牌，并且有大量定制化、具有价格优势的独家商品。

很明显，大润发M会员店直接对标仓储式会员超市的标杆山姆和开市客（Costco）。

会员店业态是目前传统零售行业少数仍具有良好发展机遇的蓝海市场，众多零售企业纷纷布局，这其中就包括大润发的同门师弟盒马鲜生的X会员店。

从定位上看，阿里显然不会让M和X互相厮杀。M会员店抢的是美式大仓储超市的蛋糕，X会员店走的是以生鲜为特色的中产阶级生活服务道路。

但大润发很明显不具备沃尔玛优异的全球供应链模式，它依赖的是大润发深耕多年的品牌影响力和国内供应链体系，综合改造升级之后，打造自己的仓储会员店业态。

它能否形成市场竞争中的比较优势，从而站稳脚跟、抢占市场，仍待观察。所以，林小海说，未来三年对于会员店没有盈利要求。

除此之外，中润发和小润发业态也是近些年大润发持续发力的重点。

2020年7月，全国首家“小润发”在南通开业，定位为社区生鲜店；同年9月，“中润发”首店落地，目标是打造贴近年轻消费群体的生鲜超市。

战略很清晰：大润发能辐射5-20公里半径内的城市购物人群，中润发辐射3-5公里，小润发补足最后一公里，进而完成对区域购物人群的全覆盖。

但开店业态做到“大而全”真的好吗？传统零售市场竞争已经充分而饱和，在这样激烈竞争下，把战线再进一步拉长，运营成本进一步提升，这样让企业前进的脚步会变得愈加沉重。

一个有意思的数据，2022年9月底，小润发在全国共拥有99家门店；但同年3月底的数据显示，小润发门店数还有103家，这意味着六个月内有4家小润发关店。

开开合合本属正常，但对于在企业内部仅创立一年的新业态，刚起步就关店，属实不好看。