中国家居市场的发展，与房地产相伴而生。如今房地产市场红利消退、增长乏力，家居行业也进入残酷的洗牌阶段。加之疫情对线下实体冲击，去年连宜家都被迫三个月连续关闭两家门店，可谓入华24年来最大的败绩。

然而在中国家居市场，除了宜家之外，还有一条隐秘的“外来鲶鱼”，就是被称为“日本家居之王”的宜得利。

宜得利家居成立于1967年，跨过半个多世纪，经受住了20世纪90年代日本泡沫经济破裂的冲击，从一家小作坊成长为大型跨国企业，2002年在东京证券交易所上市。

在日本市场，宜得利产品销量占同业一半以上，大于宜家和无印良品的总和。从1987年开始，宜得利连续35年销售额和利润同步增长，实现了日本任何一家上市公司都未曾达成的业绩。

2014年，宜得利进入中国大陆市场，在武汉开出首店。之后陆续在北京、上海、重庆、深圳、成都、青岛等一、二线城市开店。宜得利官网显示，目前在中国大陆已拥有66家店铺。

和宜家相比，宜得利有近似之处，都是综合家具与家居产品的大卖场；但两者又不尽相同，宜家更大、更重，宜得利更小、更轻。因此，从在中国拓店的空间和速度来看，宜得利的拓店空间更大，开店速度也可以更快。然而，蛰伏中国近十年，宜得利发展速度并不快。

但是今年以来，宜得利开店速度明显提升，其公开表示预计到2023年在中国内地开出100家店铺。行业不景气之时，宜得利突然提速，背后有何底气？

1967年，23岁的似鸟昭雄在日本北海道岛西部的札幌市，创立了一家名为“似鸟”的家具店（1985年更名为“宜得利”），店面仅100平米，主要售卖从中国台湾批发进货的家具产品。四年后，似鸟家具店二号店在北海道郊区开业，占地250平米，一举成为当时最大的家具店。

由于地理位置和大店优势，二号店生意异常红火。但开张不久，距离店面500米之外，出现了一家1200平米的更大的家具店。随着顾客被分流，似鸟家具店销售额开始下降，从下降20%到下降30%，直至账面出现赤字。似鸟昭雄为此忧心忡忡。

为了寻求突破，似鸟昭雄1972年特意来到美国加利福尼亚，他用一周的时间参观了美国著名的Sears百货商店和Levitz Furniture折扣店。

似鸟昭雄发现，美国家具店里少有基本款的大型家具，而提高生活品位的地毯、窗帘、寝具等家饰则应有尽有，并且这些店铺设计时尚、陈设合理、色彩协调……更重要的是，它们的价格只有日本同类家居的1/3。

“我希望日本人也能过上像美国人一样的生活。”

他由此获得生意突破的灵感。

“我没法给员工开三倍的工资，但我想或许我可以降低售价，让顾客们只需支付三分之一的钱。”

回国之后，似鸟昭雄随即在经营上做出了调整：一方面，将室内装饰和家具合二为一；另一方面，确立低价策略。

宜得利增加窗帘、地毯及餐具等家居用品，开始由家具零售商向家居零售商转型。只是如何建立和持续保持低价优势？

首先，宜得利从供应链上游入手，以直采模式降低成本。

为了进到价格更便宜的货，似鸟昭雄大量购买资金匮乏、甚至是破产企业的产品。随着整体销售能力的增强，他开始跟厂家直接合作，进货渠道随之增加。宜得利的商品，有一半是直接从厂家而来。

这一阶段，似鸟昭雄主建了一座家具专用立体仓库。建成之后，宜得利实现了从厂家批量购买商品，为扩张分店打了一个牢固的基础。

其次，采取从国外进口的经营方式。

宜得利的制造环节几乎都在海外。

1985年，《广场协议》签订之后，日元急剧升值，次年，宜得利正式开始进口业务，当时主要从劳动力低廉的东南亚国家及地区进口商品。其海外采购商品占比约80%，其中中国制造的商品占比60%左右。

似鸟昭雄曾表示，“关键在于我们能将多少制造环节放在海外。”

再次，海外设厂自主生产，自建物流体系，全产业链布局。

在原料端，宜得利建立了遍布全球的原材料采购体系，大量采购物美价廉的原料，运往海外代工厂和自有工厂进行生产；在生产制造端，1994年，宜得利印尼工厂投产，开始进入自主制造环节，2004年，越南工厂也正式开工；在物流运输端，除了日本的10个物流中心外，宜得利自行投资海外物流中心及进出口公司，充分运用区域的贸易优惠政策。例如，宜得利直营工厂生产出来的家具，并不是直接配送到终端市场，而是全部送到上海和广东惠州的库存中心，全球各地的物流中心向上海、惠州的库存中心订货之后，再送到各地区门市。指定地区的消费者可以享受到免费的家具配送服务。

可以看出，宜得利全球化的产业布局，成为其企业发展的重要战略，通过产业链全球化，宜得利取得了在成本上的绝对优势。

从上世纪80年代开始，日本经历了两次比较严重的经济危机，分别是1980年代日本地产泡沫破裂和2008年爆发全球性经济危机。地产泡沫破裂导致日本的通货紧缩，日本百货业的销售额从1998年起逐年下滑，而这对宜得利来说，反倒成了一个机遇——经济衰退令中产阶级更加精打细算，因此向他们提供特价商品的宜得利倍受青睐，“虽然不够时尚，但他们的商品价格低廉，质量也很好。”

宜得利与优衣库模式类似：店铺采用大卖场式模式，通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化，两者都打着“极致性价比”标签。这个模式迎合了当时的日本经济背景。

20世纪80年代初，房地产泡沫的破灭造成日本经济的长期停滞。日本年轻人不再敢碰高价奢侈的商品，对“有时尚感、实用，但是价格又不昂贵”的商品产生需求。

这个时候，宜得利的竞争对手宜家是什么样的呢？——北欧时尚风格，时不时微创新，价格主打中高价格段。

反观宜得利，主打实用经济、高质低价，从日常用品到大型家具，无一不贯彻简单方便的理念。在宜得利，不少小件商品只要 100日元就能入手。

实际上，宜得利与宜家采用的经营模式，都参照了美国服装巨头GAP公司提出的 SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel自有品牌专业零售商）模式：掌握从设计到生产、售卖整个链路，不仅简化了供应链环节，还最大限度地降低需求预测风险，以及快速实现资金回笼。

除了价格优势，宜得利还将货品更迭做到极致。

似鸟昭雄曾分享，在选品上，宜得利的标准是15000个SKU，每年必须更新70%，而其中的20%可能是前一年的爆款，似鸟昭雄曾表示，“爆款的生命周期是一年，而后就会涌入模仿者，想要黏住粉丝，需要不断研发新品。”资料显示，宜得利自有品牌占比达到了90%。

再次，重视用户需求，增加细分供给。例如宜得利自有品牌的功能性枕头，被做出了四类人群的专供款，如打鼾、气味敏感、肩颈酸、怕热。

此外，宜得利十分关注其他零售商。据正和岛报道，2006年，当宜家在日本开设其首家门店时，宜得利就已经厉兵秣马。他们每年派出数百名员工，带着摄像头和笔记本去研究加州的宜家商店。时任宜家日本总裁的Tommy Kullberg说，“他们从不放过我们运营中的每一处细节。”

这些年，宜得利一次又一次地派出大批员工飞往美国，考察沃尔玛和塔吉特百货的折扣店。

从商品、生产制造、物流到零售的整合，让宜得利的利润率可以达到16%，远高于日本家具行业5%的平均值。

2008年，全球性金融危机爆发，得益于全球产业链布局建立的优势，宜得利在2008年到2012年这4年间，共降价了12次。每一次大冲击，都成了宜得利往上跨步的阶梯。

到了2017年，宜得利平均每个月都会新开四家折扣商店，销售沙发、书架、毛巾和餐具等。自这年以来，宜得利的股价上涨了21%，较之2012年底翻了两番多，宜得利因此成了日本第三大零售商。似鸟昭雄的个人资产也随之水涨船高，彭博亿万富翁指数显示，他的身价已达约35亿美元。