十年前，当中台概念肆意闯入互联网大厂的战略布局时，适逢中国的互联网产业触手野蛮生长。2015年，马云参访芬兰游戏公司Supercell后将中台的经验带入阿里。

当年底，张勇提出了“大中台，小前台”的组织战略。在那以后，中国的互联网大厂之间刮起了一股“中台”的劲风。字节、腾讯、京东、百度、美团……一时间，从大厂到小微企业，似乎都在为中台这个对于绝大多数人来说一知半解的概念而奔波。

8年后的今天，当张勇在公开信中表示:中台将被全面做轻、做薄。我们才发现，曾经席卷全国的中台浪潮如今也已经渐渐退去。但这简简单单的一句话背后，似乎还隐藏着另一层玄机。

到底，中台是怎么被引入的？在国内诸多企业之中，中台的组织架构调整曾经发挥过什么作用？现如今，中台逐渐褪去光环的背景是什么？它最终会成为一种什么样的形态存在于企业之中？

中台概念在国内的先行应用，要追溯到2015年。

在开始谈论中台之前，我们需要先明白一件事。在中台出现以前，传统的前后台模式，并非在企业业务线上无法持续赋能。

相反，由前台将需求传递给后台，而后台将“弹药”提供给前台的方案，是最直接高效的服务模式。此种模式直接将供给端与需求端相连，最直观地传递彼此的资源和信息展示交互。而后台只需拿出一套逻辑方案，一条业务线就此达成。

所以中台的存在，并非为了解决业务线路的难以实现问题。

实际上，中台出现的背景是公司发展到某一阶段，多数时候是由成长期向稳定期过渡期间。此时，企业经历了跑马圈地的过程，员工数量增加，业务范围扩大，伴随而来的往往是经营效率的下降。由于缺乏良好的内部沟通机制，员工与员工之间，部门与部门之间的协作效率降低。生产线的扩大，又造成了工序增多、设备增多以及随之而来的互动成本增加。这些对于业务愈发复杂化、多元化的企业来说，正是掣肘他们的瓶颈所在。

为了给企业下一步的战略勾勒出清晰线路，提出一个组织前台和后台间关系的新解决方案迫在眉睫。

传统的前后台模式下，为了保证业务线路的畅通，后台的每一个模块都需要对应到前台的每一条业务，再根据不同业务的特征进行特异性适配。在业务条线增加的背景下，这样的一条条一根根对接，开发量将呈现指数级的增长，企业组织架构繁杂。

作为连接前台和后台之间的桥梁，中台所起到的作用不仅仅只是承前启后。

引入中台后，通过保留不同业务线间共需的功能，新增特异的功能，进行标准化器件整合与特异性功能输出的封装后，原先的整体完成“退耦”，成为“松散耦合”后的拼接结构。

这就像饭店厨房，还是小作坊时，厨师只有一个，从买菜、洗菜、切菜到做菜这个流程一两个人足矣。当规模逐渐扩大，成为大饭店时，需要的厨师增多。那其间洗菜和切菜的环节，让一个人专职既可以节省下其他厨师的时间，也可以省下酒店的成本，还可以通过标准化提高专业度，厘清厨房分工架构，一举多得。

事实上，当8年前马云乘坐的那班由波罗的海返程的航班降落时，恐怕就连马云自己都难以想到，未来几年中国的诸多企业都将被卷入一场由自己亲手开启的中台革命浪潮之中。

2015年，马云带着自己的高管团队去参访了一家芬兰的游戏公司Supercell。这家公司在只有200名员工的规模下，依然源源不断的打造了诸如《部落冲突》《皇室战争》《海岛奇兵》《卡通农场》等多款全球现象级的游戏爆品，人均产值达到惊人的3.54亿元。

这样的高人效，被极大地归功于Supercell自己设立的公司规则。简单来说，即所有的游戏开发共用一个开发平台。员工分散作战，化整为零，2-5人组成一个小团队快速测试游戏，拿到用户反馈，快速试错，以此降低公司运转成本，极力拔高运转效率。

在当时，这一套管理逻辑，完美契合一个拥有庞大组织架构且管理模式却繁冗失调的大型企业。尤其对于像阿里这样业务涵盖多个领域的巨无霸来说，一个能将各条业务线汇集的交叉点经过整理后合理分配精力和资源的管理范式，可能如同大旱逢甘霖。

彼时，中国互联网企业在经历了流量红利之初爆炸式的规模扩张之后，以阿里为代表的部分巨头已经逐渐成长为枝繁叶茂的参天大树，枝桠已然遍布到电商、金融、文娱、本地生活、云服务、医疗健康等多个领域。

在业务展开愈发多元化的趋势之下，如何更加合理分配企业内部的权责，如何将更多资源投入到更有潜力的业务线，如何将前端的需求在后端的支持下更好的做出响应，这样一个能整合各业务的“中间态”团队显得格外重要。

很快，“中台”的概念在国内被铺陈开来，并迅速被奉为圭臬。

在2015年12月7日，时任阿里巴巴集团CEO的张勇通过一封内部信正式提出“大中台，小前台”的战略之后，一众大厂纷纷选择跟进。

之后的几年，作为企业设置于前台和后台之间，提炼各业务条线的共同需求，并拥有一定组件化包装能力的非传统媒介，中台一再大发神威。

从2015年到2018年，阿里依托着共享事业部建设企业级中台架构，实现一套中台体系，支撑起了天猫、淘宝、一淘等多个项目。阿里巴巴中台有效降低了存储资源和计算资源，数据存储量提升了 6 倍，直接节约约 6 亿元，并且极大地缩短了新业务的上线时间。

当时，很多人将中台的建设仅仅看作是IT层面的技术演进，其实并不尽然。在祈望解决资源浪费和效率低下的表面问题下，阿里的中台建设带来的除去技术上的革新，技术、业务和组织的全面升级意义更为重大。

而这些，正是企业在数字化转型压力下背负着的重担。

不过，某种意义上2015年并非阿里中台的起点。早在2009年，在天猫业务和淘宝业务并行之下，为打通两套独立体系，解决业务发展瓶颈和资源浪费的问题，阿里的”共享事业部“应运而生。

彼时，通过将两个平台的业务进行梳理和沉淀，阿里高层寄希望于其可以帮助两个平台避免功能的重复建设，完善集团两大业务线路的契合度。

这个在组织架构上与淘宝、天猫平级部门的建立发展，虽然在之后被证明与高层的期望大相径庭，但它在客观上为六七年后阿里巴巴的中台架构转型奠定了基础。