两年前，时任家乐福中国CEO田睿曾立下目标，未来3年内将拓展100家付费制会员店至全国北上广深等一线城市及更多新一线城市。与此同时，他表示上海3年后，消费者开车15分钟就会路过一个家乐福会员店。

然而，两年后的家乐福中国并未如他所愿实现目标，相反，其会员店数量不增反降，甚至首家会员店上海浦东新区成山路店已于4月28日关闭。无独有偶，上海中山公园家乐福会员店也已于4月初关停。截至目前，家乐福会员店仅剩2家，即上海青浦区门店及南翔店。

      和当初的雄心壮志相比，数次站上十字路口的家乐福或许曾将会员店视为“续命真经”，然而，被现实击垮的它早已从最初被苏宁接手后的“求变”不得已变为如今的“求存”。数据显示，2023年3月，家乐福中国销售收入同比下降77.4%，环比下降31.25%。业绩亏损叠加此前的集中退卡、门店关闭等重重危机，家乐福中国再一次来到了新的抉择点。

      回顾过去，家乐福并非没有过“高光时刻”。作为最早将“大卖场”概念引入中国的零售商，它一度在开店数量、单店业绩、营收表现等多个维度超越沃尔玛。然而，行业没有永远的胜者，尤其是瞬息万变的零售业内更是如此。

      以当下会员店国内市场表现来看，家乐福此前的竞争对手沃尔玛旗下山姆会员商店发展如火如荼，如今已在华开出42家门店，付费会员数量超400万，一举成为沃尔玛的全新增长引擎。就连同时期转型会员店的零售老玩家麦德龙也已开设24家会员店，再对比开市客、盒马、大润发等多个内外资零售企业，家乐福会员店的表现着实有些惨淡。

      尽管家乐福中国后期各项举措不够及时迅速，但以当时的用户认知、市场需求、运营背景来看，其在2021年转型并不算太晚，可为何却依然“玩不转”会员制业态？以它为参照样本，面对竞争激烈的市场格局，风口上的仓储会员店是否还能坚定入局？

      随着“大卖场”业态日渐式微，各大零售商开始寻求转型，会员店业态则成为了押注重点，家乐福中国自然也不例外。2021年10月，其在国内的首家会员店上海浦东新区成山路店开业。

      从会费标准来看，家乐福会员店年费为258元/年，这一价格与盒马X会员店年费相同，略低于开市客299元/年、高于麦德龙会员店199元/年，介于行业内会员店收费标准中间水位。

      从选址策略来看，家乐福会员店区别于开市客、山姆等距离市中心较远的郊区布局，选择以“您身边的会员店”向用户注入式强调近场优势，首店成山路店正是由原先的大卖场门店改建而成。

      从产品层面来看，和注重“大而全”的大卖场近3万+SKU数量相比，家乐福会员店SKU维持在3000-4000之间，且产品重叠度不超过1%。以成山路店为例，开业之初自有品牌占比2%，并加入生鲜品类区域，更贴近周边社区用户消费需求。在这样的特色区分下，家乐福会员店国内首店也曾火热过一段时间。

      按照此前规划，家乐福会员店未来在中国市场将会以三种不同模型进行拓展：以首店为模板的标准店、硬件设施略有不同的基础店以及更接近仓储形态的旗舰店。

      延续首店良好态势，同年12月23日，家乐福中国于上海青浦区开设第二家会员店，该门店面积超10000㎡，同样由原青浦公园店改建而成；2022年9月2日，全国第三家家乐福会员店在上海南翔正式开业，和首店相比，此时店内的自有品牌产品占比已提升至20%；9月30日，家乐福会员店第四店，同时也是首家城市会员店——上海中山公园店正式开业。该店被视为家乐福会员店2.0版本，变化体现在两方面，其一，和前三家门店相比面积相对较小，仅为5000㎡左右。其二，SKU提升至4000左右，并添加预制菜等细分品类。

      可以看出，家乐福的确在这四家会员店上打造了一定的细分优势，但就实际表现来看并未起到良好促进作用。一方面，未利好营收。根据苏宁易购财报显示，家乐福中国2022年营业收入139.45亿元，对比2021年营收208.78亿元的数据，亏损持续扩大，也就是说会员店并未如愿救家乐福中国于水火之中。另一方面，拓店速度过慢。从2021年到2023年两年时间，家乐福中国仅仅开设4家会员店，且两家门店均是由原先门店升级改造，理应比开拓新店速度更快、成本更低，但即使是以同样的模式进行复制，家乐福会员店的行进依然非常缓慢，其背后效率可见一斑。

      此次，随着首家及2.0版会员店的仓促落幕，家乐福中国的转型之路难度再次升级。

      上述曾提到，以当时的用户认知、市场需求、运营背景来看，家乐福中国决意探索付费会员店的时间节点不算太晚。毕竟前有山姆会员商店花费大量时间提升用户认知，后有开市客进入中国带动会员制业态攀向新高点，再加上多个零售企业早已跑出了可参照的运营样本，家乐福中国依托于已有的渠道布局，照本宣科模仿也不会太过差劲。但即便如此，依然没有“玩转”会员制业态。在《零售圈》看来，主要与以下三方面原因有关。

      首先，自有品牌占比过低。对于会员制商超而言，极具差异化、个性化、品质化的自有品牌产品是商品力的进阶核心。然而，家乐福会员店自有品牌占比即使从首店开业的2%提升到第三店的20%，也依然处于业内低位。

      对比来看，山姆及开市客、麦德龙会员店自有品牌占比均超过30%，盒马X会员店自有品牌占比已达40%，并朝着50%的目标迈进，以上选手自有品牌发展已进入成熟期。与此同时，竞争对手自有品牌构建逐渐朝着细分化、全面化、趣味化的方向进一步夯实优势，例如针对不同用户打造差异化品牌矩阵，以覆盖更多不同客群；通过联名共创吸引更多年轻用户自主分享，形成较高营销热度；开发品牌壁垒更高的品类，以实现更全面的用户心智覆盖......

      相较之下，家乐福会员店自有品牌发展似乎依然停留在1.0版本的成长期，即长青商品不明显，特色商品略薄弱、心智商品有缺失，这也就意味着能够为其提供更高毛利率的动能稍显不足。

      其次，供应链掌控力不强劲。自有品牌薄弱背后意味着对供应链的掌控力度相应较低。此前家乐福会员店首店开业之初出现多个商品被供应商买断的情况，其当时回应遭到竞争对手“二选一”施压影响，这恰恰反映了家乐福中国在供应链层面存在一定短板。

      作为商品力之外，会员店运营体系核心另一大因素，供应链对于支撑品牌矩阵、产品品类以及最终议价优势等方面都起着决定性作用。通常，零售企业的高毛利来自于供应商的一部分毛利让渡，后者则倾向于赢得更大规模的采购需求。这一点，家乐福会员店的规模及数量并不能满足，自然成为了供应商的“第二选择”。

      另外，迭代能力至关重要。即使已有合作供应商，零售企业仍需不断挖掘更加多元、更加优质的直采资源和开拓更深度、更多样的合作模式，从而构建更强劲的供应链掌控力。家乐福中国显然在这一环节没有跟上节奏，或者说虽有意识，但由于与他人落下的差距过大，各项举措都颇感力不从心。

      最后，会员店模型局限过高。家乐福想要跟上这波热潮，但或许是受建店成本限制，又或者是试水之后再决定是否跑通等因素影响，其会员店大多选择由原有大卖场门店升级改造而来，这既有优势也有劣势。

      优势在于，一方面降低了后期复制难度，另一方面，和全新开拓仓储式会员店相比大幅缩减了选址、建造、运营等一系列成本。劣势在于，改造大卖场意味着并未给消费者提供真正意义上的“仓储式”购物体验，也意味家乐福无法匹配更高效的流转速度，用户的感受自然大打折扣。