全球最大的连锁快餐品牌是谁？

多数人脱口而出的答案不外乎麦当劳、肯德基。但事实上，“赛百味”（SUBWAY）才是真正的隐形王者，虽然相比于大家更为熟知的两大巨头，赛百味出场较晚，但扩张速度却尤为惊人。

这家专卖三明治的美国快餐店，早在2010年门店数量就超过了麦当劳。巅峰时期，赛百味在112个国家拥有约4.5万家门店，远超麦当劳（3.7万家）和肯德基（1.5万家），不仅是美国快餐行业的巨无霸，更是门店数量第一的世界级快餐品牌。

然而，高光时刻总是短暂的。自2014年起，赛百味就陷入了经营困境，销售额屡创新低，截至2022年11月，赛百味在全球的门店数量已经下降至3.7万家，与风头最盛时，门店少了近8000家。

▲图/掌柜攻略

在中国市场，赛百味则过得更为凄惨。从1995年进入中国，赛百味在中国只开了不到700家门店，而赛百味创始人弗雷德最初到中国考察时，曾放出豪言最起码要开到2万家门店，与既定目标相去甚远。

因为不受国人待见，赛百味的发展始终不温不火，与竞争对手的差距越来越远。如今，喜提热搜的赛百味，带来的最新消息却是“卖身”。

就在近日，据华尔街日报报道，赛百味已聘请顾问需求出售自己。高盛资产和贝恩资本，以及私募股权公司TDR Capital和TPG有意收购，已经提出了对赛百味的指示性要约。网传当前赛百味估值为100亿美元。

事实上，赛百味已经不是第一次要“卖掉自己”，早在2021年，汉堡王和RBI公司有意收购赛百味，但最后因为价格没有达成一致而中断。

曾经，赛百味凭借一己之力，开创了属于自己的时代。然而，在经历半个世纪的成功后，巨人还是走向了崩塌，牌桌上好像只剩了接盘这条路。

那么，崛起与衰落之间，赛百味到底做错了什么？

靠“健康牌”打天下

赛百味开启高光时刻

与不少知名餐饮连锁品牌一样，赛百味也诞生于一家街头小店。

1965年8月，17岁的医学生弗雷德·德卢卡为了挣够大学的学杂费，向好友彼得·巴克借了1000美元，做起了三明治快餐店的生意，全球第一家赛百味由此诞生。

赛百味创立之初，麦当劳已经雄踞美国快餐市场10余年，要说进入时机上，赛百味处于绝对的劣势。为了扭转局势，赛百味聪明地采取了差异化竞争策略，区别于以往“高脂肪、高热量”的传统快餐，赛百味决定走“低卡、健康”路线。

为了巩固品牌影响力，赛百味做出了不少创新之举。比如，赛百味是首个在菜单上标注产品热量的品牌，推出“7 under 6”菜单，即7款脂肪含量少于6g的三明治（7款产品热量均不超过350卡路里）。

此外，赛百味还找到现实中的肥胖困扰者作为代言人，以直观有效的“减肥故事”，成功激起了大众的热情：一位体重200公斤的顾客，连续3个月只吃赛百味的三明治，在不增加训练或者药物治疗的情况下，体重下降了整整100公斤。

这让赛百味成了现实生活里的的“奇迹药水”——吃赛百味=减肥=改变人生，在肥胖率居高不下的美国，很快便掀起了抢购狂潮。

最关键的是，赛百味的售价也迎合了普通人的偏好。在赛百味，只需花五美元，就可以买到一个一英尺（12英寸）、有肉有菜的三明治，对于打工族来说，无疑是非常实惠的。

积累起影响力之后，赛百味随即开启了“低价加盟”的高速扩张策略，在美国各城市的火车站、学校、购物中心等，都能看到它的身影。

一方面，赛百味是投资门槛最低的快餐店之一，开一家店的成本通常在12万～27万美元；而同期麦当劳的特许经营成本平均在220万美元左右，这种“小本经营”更能吸引加盟商。

另一方面，赛百味对加盟商资质的筛选也很宽松，吸引了大量的小白创业者，而且总部对门店位置的审核也不严格，主要取决于加盟商的个人意愿，种种因素叠加，赛百味的门店实现了病毒式的增长。

2002年，赛百味超越了老对手麦当劳，成为全球门店数量第一的连锁快餐品牌；2012年，赛百味达到了商业生涯的顶峰，创下180亿美元的营收；2017年，赛百味在世界各地的门店数约有4.5万家，无论是单看美国大本营，还是从全球层面，赛百味都稳坐头把交椅。

这期间，志得意满的赛百味，自然没有放过潜力无穷的中国市场。1995年，赛百味进军中国，赛百味信心十足地表示，中国区的菜单虽然只有15种三明治，但消费者能搭配出200万种选择，足以吊打其他竞品。

然而，事与愿违，一向叱咤风云的赛百味，很快就尝到了被“打脸”的滋味。

“水土不服”迎反转

赛百味在华接连受挫

橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳，赛百味在西方适用的标签，来到中国后全都失效了。

首先是赛百味引以为傲的“健康”标签，国人并不乐于接受。要知道，绝大多数国人在“喝水都要喝热水”的理念影响下，赛百味三明治里未经任何烹调的生冷蔬菜，可算不上什么健康的代名词，只有少部分对卡路里摄入量有严格控制的健身人群才能理解。

再加上三明治的面包一定要放冷才能做三明治，因为热面包的弹性差、口感差，这让习惯了热乎滚烫的中国胃很难接受。

雪上加霜的是，中国人对三明治的概念几乎一无所知。同样的可以参考汉堡，国人将吃汉堡变成习惯，是经过麦当劳和肯德基持之以恒的深耕细作，从营销到研发到公关才打出的天下。

但“普信”的赛百味却直接跳过了这一环，在迫切需要消费者教育的中国市场，赛百味腾出来做品牌宣传的经费屈指可数。

相较于美国市场，赛百味每年都花费超过5亿美元来做宣传广告，反观在中国，赛百味虽然也设有全国广告基金，但经费都是从全国门店营收抽取的。

有限的费用不仅无法做到轰炸式投放，还让大多数店铺都陷入了“营收少了就没钱做广告，不做广告宣传，营业额也很难提上去”的恶性循环。

或许是为了提振大众的热情，赛百味“弄巧成拙”地把薯片、汽水、曲奇等高热量快餐食品加入了菜单，如此一来，赛百味倒跟“健康”越来越远了。

其次，赛百味三明治的体积和点单方式也让国人诟病。由于赛百味几乎把美国餐厅“等比照搬”到了中国，其尺寸自然是按照美国消费者食量设计，国内经常有人吐槽6英寸的吃不饱，12英寸的又吃不完。

至于赛百味的“DIY”式菜单，更是分分钟可以把人逼出选择障碍症。面包、芝士、酱料、蔬菜、肉类……好不容易纠结完牛肉、鸡肉还是吞拿鱼，又得选择番茄酱、蛋黄酱还是沙拉酱，还得在照烧、全烤还是低脂里权衡一番，紧接着轮到生菜、黄瓜、西红柿、橄榄等配菜，往往好不容易拿到三明治，隔壁啃汉堡的大叔早已果腹完毕，复杂的点餐过程，让它跟“快”格格不入。

▲长串的菜单，谁看谁迷糊

最重要的是，赛百味的“价格”优势，入华之后也变得荡然无存。按照美国的收入标准，赛百味的确是一种物美价廉的快餐，但在中国，三明治的单价普遍在25元～35元人民币之间，作为日常餐食来讲，对绝大部分人还是有一定的经济压力。

加上国内临街商铺本就是餐厅业的“斗兽场”——五花八门的餐饮品牌和无数的单体门店一起在这里对决厮杀，多元的饮食门派赋予消费者更多的选择，赛百味无论是在口味还是价格上，都没有十足的吸引力，一时的新鲜劲过后，被放弃是必然结局。

还未尝到大火的滋味，赛百味便先行过气了。

问题不断激化遭反噬

赛百味为何跌落神坛

更为致命的是，和大部分入华品牌“先做直营来摸清发展模式，再做加盟店”的模式不同，急于求成的赛百味上来就开放加盟、做大盘子。

然而，欲速则不达，新店开的越多，在管理上所面临的问题也就越严峻，注定埋下隐患。一来，加盟商的能力参差不齐，快速扩张下培训质量难免有所下降，最终呈现出来的服务水平便有高有低，有些加盟店为了赚钱，开始篡改食材日期、使用不合规的食材，不断消耗着赛百味的品牌价值。

并且，赛百味的管理半径不是一般的冗长。以中国加盟商为例，其上面还有城市代理、中国总部、亚洲总部（设在新加坡）、美国总部，极低的沟通效率，足以扼杀加盟商们所有的求生可能。

面对庞大的加盟群体，赛百味还禁止加盟商自行采购当地的新鲜食材，却只在中国指定了一家供应商。物流链、供应链漫长且不稳定的问题，导致了大多数赛百味门店每周仅进货1至2次，食材新鲜度难以保证，口碑、人气双双下滑。

二来，赛百味的加盟费虽然比较低，但每周从加盟店抽取的业绩提成却高达12.5%，远高于麦当劳的4%，无形中压缩了加盟店所能获得的利益。

甚至有业内人士指出，即使门店经营亏损，赛百味也要抽成8%，品牌方可以旱涝保收，加盟商却苦不堪言。无论技术支持，还是经营问题，加盟商的利益都被赛百味刻意忽略，这也为赛百味日后的发展结下了苦果。

2012年，赛百味中国统一全国菜单后推出了新品，其中牛肉丸、比萨三明治和热汤的推广都不理想，很大的因素正是加盟商造成的。

因为三明治和热汤都需要用到热餐台，而赛百味规定热餐台的食品4小时就要报废，本来产品就进价高售价低，利润少时甚至还要倒贴，遇上报废更是血亏，不少加盟商干脆故意断货不卖，造成新品销售不佳。

2016年，为了拯救下行的业绩，向来奉行“单品打天下”的赛百味终于做出了改变，推出了一款中国化三明治——川香麻辣鸡三明治，而这已经是赛百味入华的第21年。

对比肯德基、麦当劳，各种中国式新品可谓层出不穷，甚至在不同地域也各有特色，老北京鸡肉卷、酸笋板烧鸡腿堡、油泼辣子冰激凌等产品不断更新换代，早就成功抓住了中国消费者的胃。

讽刺的是，除了新品研发不上心之外，热衷于开新店的赛百味，在销售渠道上也是处处落后。也是在这一年（2016年），赛百味才开始有了人工送餐服务，而此前的赛百味居然不知道“线上APP为何物”，这种“慢节奏”，无异于自己动手凌迟。

一手好牌打得稀烂，赛百味的辉煌一去不返。它没落的伏笔，其实早已藏在了中国人不爱的原因里。

盲目的扩张策略、迟钝的市场反应、自大的不作为……说到底，赛百味的结局并不令人惋惜，从选择“傲慢的摆烂”那刻起，它就已经失去了所有的赢面。