3月30日上午，针对两天前刚刚公布的变革方案，阿里巴巴举行了电话沟通会。会上，阿里巴巴董事局主席张勇表示，未来阿里将更多地成为一个资产和资本运营商，而不是一个商业运营商。

这两个概念有天壤之别。这家计划活到102岁，跨越三个世纪的企业，显然正在进行一场巨变。变革应愿而来，也应运而生。

何为愿？大家都说企业的发展有两个阶段，从0到1，从1到100。但是几乎从来没有人说，到了100之后该怎么办。难道就不办了吗？

今天，张勇给出了答案——那就回到1吧。

具体的方案是，将旗下的各业务BG和BU一次性独立出来，成立阿里云智能、电商、海外、本地生活服务、菜鸟、大文娱六大业务集团和多家业务公司，与母公司阿里巴巴之间形成“1+6+N”的组织阵型。

简而言之，这是要让阿里化整为零，变成一家控股公司，加多个子公司。张勇希望通过治理结构的变化，让各个业务集团以更敏捷的姿态独立面对市场竞争，具备条件的业务集团和公司，将保留独立融资和上市的可能性。

过去24年里，阿里常变，但毫无疑问，这是最深刻的一次。它应该需要很多条件去支持，但最需要的条件，恐怕是勇气。全球上市公司中，阿里不是体量最大的，论业务场景的复杂多元则罕有其匹。虽然说任何生产关系都具有当下性，即需要服务于当下的生产力，但真要在如此庞大的业务版图上动手术，一定是非常难的。

而让难而正确的事情发生，除了变革者的勇气之外，应该还需要一个非常包容的环境。好在阿里已经习惯了变化，这家公司的价值观里有一条——唯一不变的是变化。

正是在这样的土壤里，张勇成为了当下企业家群体中，对组织的思考和实践最深刻的一位。自其2015年就任阿里巴巴CEO以来，几乎每一年，阿里都会调一次组织。

在这些变革的背后，是企业家的永恒思考，让生产关系去匹配生产力的变化，并释放出最大的组织活力。在中国的商业史上，无论是王石开创的职业经理人时代，还是张瑞敏提出的人单合一，都是基于这种思考。在世界商业史上，类似的企业家也有很多，例如杰克韦尔奇提出的无边界管理模式，稻盛和夫提倡的阿米巴经营。特别是阿米巴组织，强调以最小的核算单元去经营企业，让业务像细胞一样裂变生长，多少与今天阿里的化整为零有异曲同工之处。

但无论是以上哪一家企业，在进行组织变革时，都难以达到阿里的深度和广度。因为阿里是如此庞大。

上一财年，整个阿里集团完成的成交额（GMV）为 8.3 万亿元。中国人网上购物总额有快一半通过它的淘宝、天猫完成。到 2022 年结束的时候，整个阿里集团共有 239740 名员工，是腾讯集团的两倍多。

这家庞大的公司同时经营着线上零售、线下商超、线上批发、物流、云计算等商业模式和团队基因完全不同的生意。如今，这些不同的生意正在面临不同的挑战，外部环境，竞争格局，以及它们自身的应变能力，这些最终汇集成了阿里的命运。

通过变革，阿里在给问题以答案，而问题具有普遍性。一家大公司如何响应时代的变化，如何对抗熵增，如何避免创新者窘境，如何从100出发，走到102，以及更远的地方。

2020年，国金证券曾经将阿里巴巴的业务分成了八大板块：核心商业交易市场（淘宝天猫+国内批发）、新零售、Lazada、本地生活（饿了么+口碑）、菜鸟、阿里云、优酷&创新业务和重要投资（包括蚂蚁、阿里健康等）。根据分部估值法，阿里巴巴这家企业的价值，实际应该等于以上各个板块价值的总和，那将是一个非常巨大的数字，仅阿里云当时就被估到了2836亿元。

但显然，目前资本市场并没有按照这种估值方法给阿里定价。今天，阿里的市值仅为拼多多的两倍多。

于是，当阿里明确表示未来每家子公司都有机会独立上市后，资本市场给了非常积极的响应，变革方案出台次日，阿里股票跳涨14.25%。

但分拆上市一定不是阿里变革的核心目的，因为对于如此体量的公司来说，市值就像是一件外衣，真正能对公司产生根本性影响的，还是它的业务发展，以及在竞争中是否能赢。

正如张勇在内部访谈中所说，在实际经营当中，阿里目前遇到了两种问题。一是管理边际过长，坐在杭州的人，很难想象东南亚市场的变化，并快速响应竞争对手的行动。

另一个问题是，业务多元，其中既有20年的淘宝，也有夸克、瓴羊、钉钉等新业务，它们所处的市场不同，周期不同，本该独立思考，却掣肘于阿里大家庭中的身份。

因此，此次变革的核心目标，是让阿里的组织变得更加简单和敏捷。通过化整为零，让听见炮火声的人拥有独立自主权，就业务侧而言，这意味着更快速的决策，和更灵活的反应。

但张勇所说的敏捷组织，内涵应远不止于此，早在2015年，他在接任阿里巴巴CEO伊始，就提出敏捷组织的理念。“让我们的组织、让我们的创新变得简单一点，变得敏捷一点，变得动作可以快一点。”张勇说。

那时，阿里遇到的问题和解决方案，都与今天不同。当时，它的人员规模刚刚超过3万人，线上电商增速瓶颈初现，急需向线下渗透，而线下和线上是两个生意，互联网公司对线下业态都很陌生，在线下探索的过程中，必须既保持前线业务单元足够的灵活自主，又要防止资源浪费的“重复造轮子”问题。

所以张勇提出了中台战略，通过“大中台、小前台”的组织结构，既让“做决策的人听到炮火”，又通过技术中台、数据中台等避免了基础设施的重复建设。

在“中台战略”的指引下，阿里巴巴迅速搭建起了淘宝、天猫、闲鱼、优酷、菜鸟，乃至盒马等业务都能共享同一套技术、人力、客服等系统，并以此为依托，一大批创新的明星产品也在这个大中台中诞生。

当时间来到2020年，问题又变了。一方面是疫情对于消费产生了抑制作用，另一方面，整个社会零售市场，无论是线上还是线下都几乎要走到了周期的顶点。

于是，当年末，阿里又开始把中台做薄。及至次年末，张勇进行了上任六年来最大的组织架构调整，阿里从中台战略升级为多元化治理，业务总裁承担起小CEO的职能，不仅要管业务，也要管中后台部门。

由此可见，在张勇的理念当中，敏捷不仅是组织的目标，更是一个组织要长期保持的状态。此前，在麦肯锡的一份报告中，将敏捷组织形容为生物型组织，是一个成长非常有活力的组织。

在张勇的定义中，这个生物型组织主要面向6个维度：客户洞察、战略目标、业务策略、组织阵型、业务1号位、企业文化。客户洞察要优先弄清谁是真正的第一客户，深入挖掘用户痛点；战略方向和目标要坚定，要做周期性“对表”；业务策略要清晰，找到触达目标的可行路径和关键抓手；组织阵型要打破壁垒，让能量和信息高效流动；业务1号位要勇于担当，有足够的战略定力；企业文化要简单互信。

足球是张勇的一大爱好，阵型变化是足球的魅力之一。这一次，张勇像足球教练一样调整了阿里的组织阵型，敏捷就是这个阵型的前缀。

不难看出，为了今天的变革，阿里准备了很长时间。当2021年末，多元化治理被提出来后，相关构想想必就已经成型。而经营责任制则是为变革保驾护航的中间状态。

这一点，从张勇的表述中也能看出来。他将过去几年的经营责任制和环路治理，总结为铺垫工作。比如，从原来的headcount管理，改为过去两年全面薪酬总包管理后，让所有的管理者思考方式发生变化。

的确，对于阿里这么大的组织来说，要实现组织变革的平稳落地，就需要有一个缓冲期。这是因为组织高度复杂，改变人、财、物的统筹管理，简直就像做一场高难度的剥离手术。你要将各种业务器官分开，还得保证它们的循环系统不被破坏。正如麦肯锡的报告，大规模的变革容易让企业伤筋动骨，敏捷组织需要两个方面的支撑，既要有高度稳定的平台、完善的结构和流程，也要有快速行动和应变的能力。

核心的难点还是团队心态的变化。对于业务一号位来说，这是一次充分的授权，但权力越大，责任也越大，如果你已经习惯了“等靠要“，那么现在的压力一定非常大。

其实观察企业的权力走向，是一个非常有意思的视角。很多人认为，权力的集中与下放，服从于决策者的意志，但事实上，它往往服务于战略的演进。例如，当阿里需要打通线上和线下，并且在零售、本地生活、云计算等领域实现生态协同时，就需要有一条决策链条将大家串起来。所以，大中台非常必要。而今天，阿里需要解决的问题，已经变了。

最核心的问题还是增长。当然，这也是当下几乎所有互联网企业，要面对的共性问题。

一家公司的增长来源于它能获得的净现金流。在野蛮生长阶段，互联网公司往往用亏损的方式换取规模，但没关系，更大的规模往往意味着更大的融资空间，后者同样可以为公司提供增长的弹药。

但现在不同了，毫无疑问，那个时代已经逐渐远去。几乎所有的平台企业，都已经发现，用户规模几近触顶，社会消费零售总额的增长速度也大幅放缓，其中线上零售的增长同样缺乏想象空间。

于是，一切都开始回归于商业本质，大家先后意识到，要实现可持续性增长，最终还得靠利润推动。如果无法向规模要利润，那么就只能向效率要了。无论是阿里、腾讯的降本增效，还是字节的去肥增瘦，都服从于这个认知。

但一个非常现实的问题是，要让阿里、字节这样的公司提效，并不容易。在《指数级增长》这本书中，维恩·哈尼什将企业的发展分为三个阶段，包括 “老鼠”、 “瞪羚”，以及 “大象”，其中，他给大象阶段的定语是缓慢前行。

所以，解决效率问题的办法并不是让大象起舞，而是让企业重新回归到瞪羚阶段。这应该就是此次阿里变革的逻辑，即通过化整为零，让每个业务集团成为一家瞪羚企业，从而创造多个指数级增长。

由于此次变革并没有改变阿里的业务结构，所以很多人认为，至少现阶段，它和经营责任制并无本质区别。

事实却非如此，因为阿里的治理结构发生了根本性的变化。根据方案，此次变革之后，阿里的6大业务集团，从0.5层变成真正的0层组织，为自己业务负全责。同时，实行每个业务集团、业务公司董事会领导下的CEO负责制，核心班子需要在一种几乎完全独立自主的状态下去面对市场。

对于整个大阿里集团来说，这是一次管理上的扁平和去中心化，毕竟从管理学角度来说，一切对内管理都是成本。而管理越多，则意味着内部交易成本越高。

任何管理边界过大的企业，都需要解决内部交易成本的问题。如果大家一起吃大锅饭，那么所有的内部交易都会以协同的名义，但客观上每个业务都有自己的目标，在实际操作过程中，究竟谁来协同谁呢？

此外，由于上下一张表，所有的内部采购将会以分部间收入的形式体现，最终被冲抵掉。业务到底干得好不好，有没有市场竞争力，很难得到真实反馈。

所以比较理想的状态是，以市场的方式来解决内部交易问题，一旦甲乙方关系得以明确，那么谁是主导方，谁是协同方就清楚了，内部交易的价格也可以更加市场化。

因此，在过渡期里，阿里梳理了各个业务之间的协作关系，张勇强调大家要以法律协议的形式将合作关系固定下来，要有违约责任。“在内部，我们要形成一种严肃认真的关系。而不是，说的时候很好，一碰到问题，就发生扯皮的事情，再靠组织来协调。这个太没有效率，这个要改变。“

扯皮是企业熵增的典型表现之一，而熵增又是创新的敌人，在《规模》一书中，杰弗里•韦斯特认为，为了追求更大的规模，公司往往会增加更多的规则，导致官僚控制的增加，而这通常以牺牲创新和研发为代价。

上述论断精准地击中了当下互联网世界的状态。几乎所有平台企业都陷入到同质化竞争当中，抖音学阿里做货架式电商，学美团做本地生活，美团学京东做零售，最近，京东也学拼多多搞起了百亿补贴。

这样做当然无可厚非，随着整个市场规模触顶，赛道里的玩家进入到饱和竞争状态。这是一种零和博弈，即从竞争对手的市场份额中要增长。

但它也的确是对创新精神的背离。几乎宿命一般，随着一家公司走完从1到100的路，都很难不掉入到大公司的创新者窘境当中。

就连全球的创新标杆谷歌也难于幸免。近期，随着ChatGpt的爆红，一个问题被广泛讨论——为什么生成式AI技术萌芽于谷歌，但最终获得OpenAI能力的却是微软？

业内公认，谷歌是人工智能技术的摇篮，目前这个领域的顶尖专家大多曾在谷歌就职，就连当下AI模型普遍采用的Transformer 架构，也是由谷歌研发团队的一篇论文而来。

令人遗憾的是，该论文8位署名作者中，目前只有1位还留在谷歌工作，1位加入OpenAI，另外6位则选择了创业。论文作者之一、人工智能公司Cohere的首席执行官艾丹·戈麦斯曾表示:“在谷歌这样的大公司，你不能真正自由地进行产品创新。从根本上说，公司结构不支持创新，你必须自己去建造这个结构。”

所以，OpenAI以创业公司的形式出现在了硅谷，开始了从0到1的冒险。当然，最终，微软获得了OpenAI的能力。但值得注意的是，微软并没有并购OpenAI，而是以投资的方式进入，并给予后者包括云服务等诸多资源的支持。投资期间，微软并没有干涉这家公司的任何具体决策，而是让它一直保持敏捷的创业状态。

直到ChatGpt带来了人工智能的iPhone时刻，微软才成为了这场技术革命的最大受益者。而谷歌，尽管也陆续发布了自己的生成式AI产品，但终究错过了本该属于它的颠覆式创新。

其实谷歌的窘境，阿里也曾经遇到过类似的。2011年前后，对未来究竟是属于B2C还是属于C2C的问题，阿里内部争论不下，没有共识。于是那年6月，淘宝被分拆为三家公司：一淘网、淘宝网和淘宝商城（天猫）。三家公司各自代表对三个未来的预判，分头试水。

最强的三个人被派了过去，分别带一队，大家还拿到了“尚方宝剑“——“你们就照自己对未来的理解去拼命地往前闯，相互竞争没关系，你们的目标就是把对方干掉。”

当时负责淘宝商城的就是张勇，由于淘宝以C店起家，所以在B2C这条路上，其实他没有退路可言。因为只要他一退，这条路就归零了。作为马云口中的“刘邓大军”， 他只能往前冲， 最终“千里挺进大别山”，让淘宝商城长成了天猫。