盈利，曙光初现

永辉，缓过来了。

3月13日，永辉超市对外公布了前两月经营数据。初步核算，1-2月实现经营性净利润8.6亿元，同比增长14%；归母净利润达8.2亿元，同比大增70%。

要知道，2021-2022年两年间永辉就亏掉了66.84亿元，这一数据相当于抹掉了2017年以来所有净利润的总额。

一厢，是疫情对实体零售的冲击；另一厢，则要面对阿里、京东、美团、拼多多的多方“围剿”，作为曾经中国最大的商超，亦是“被变革者”，张轩松遭遇了至暗时刻。

经历了兄弟阋墙，股价大跌，艰难转型，管理层迭代，张轩松最终决定主动变革。付出了转型的惨痛代价后，永辉终于摸索出了符合自己的道路。

变化发生在2021年5月，彼时，张轩松大喊：“永辉将回归到民生超市的原点。”永辉在迷茫焦虑之际，又重返自己熟悉的战场。

四个月后，刚刚升任公司CEO的李松峰首次向全体员工发出内部信，他表示，要以科技永辉为战略指引，聚焦“以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道数字化零售平台”的目标。这也是永辉面向未来的新十年战略。

指导方针和战略目标都已确定，永辉必须要找到合适的突破口。毕竟，过往全面进攻的策略已经被证实是失败的。

摸索一番后，永辉开始试水仓储店。2021年5月31日，永辉在自己的大本营福州开设了第一家仓储店，该店由原来的永辉超市改造而来。

全球来看，仓储会员店的典范要属Costco和山姆，两者在进入中国后，迅速爆红，山姆会员店直接带动中国沃尔玛销售额正增长，Costco店内更是人潮如涌。

Costco在中国两家门店的盛况，让中国同行侧目之余内心也是蠢蠢欲动。尽管大环境不佳，Costco依旧在稳健增长，其在2022财年斩获营收2269.54亿美元，同比增长15.8%；净利润58.44亿美元，同比增长16.7%。芒格甚至声称Costco是他终生不卖的股票。

但与靠会员费为核心亮点的Costco不同，张轩松选择了“非会员制”，相当于取消了入场门槛，任何人都可以到店消费。

这种形式就决定了永辉面向的依然是大众消费群体，其运作的核心也与大卖场没有太大的区别，靠的还是快速量贩式售货赚取差价。这也是永辉20多年的优势所在。

需要指出的是，山姆、Costco诞生于欧美市场，这些国家地广人稀，人们习惯于周末驱车前往郊区大采购。而亚洲国家高企的房价、快节奏的生活，导致市场环境、购物习惯和欧美大不相同。

而且，永辉仓储店是在原有门店的基础上改造升级，既可以节约成本，又可以快速铺开，同时其选址也不会像Costco那般设在郊区，大多依然在市区。

商业定位上，山姆、Costco走的是中产、中高端路线，永辉仓储店则更加亲民、有烟火气，定位于“民生仓储店”、“家门口的仓储店”。

仰仗永辉的供应链优势，永辉仓储店喊出“天天平价”的口号，甚至“一件也是批发价”。仓储店的SKU数，也从过去的1万多精简到了6000以内（各店有所差异），通过单一SKU上形成更大的采购量，提升对上游的溢价能力，让利于消费者。

正如张轩松口中的“民生永辉”，永辉仓储店就是要蹚出一条符合中国本土的新思路。

到2021年底，永辉共开出了53家仓储店，这些仓储店获得可比同店32.9%的高速增长。“永辉超市仓储会员店2022年上半年销售增长超过20%，明显强于公司整体增速。”张轩松的再次尝试终于看到了希望。

由于主打会员模式，山姆、Costco的业绩增长重点在于续卡率，而永辉仓储店的盈利则在于运营，这考验着永辉的供应链、物流、选址、选品、门店效率等全链路，最终依赖的是全渠道的数字化建设。

这个重担落在了李松峰的肩头，在他的领导下，经过一年多努力，永辉自主研发的全链路零售数字化系统YHDOS基本实现了门店全覆盖。

YHDOS就像高速公路一样的基础设施。“企业的数字化转型已经铺好了路，未来数据就可以像汽车一样行驶在YHDOS系统上，真正让数据价值的流转和再造成为可能。”李松峰曾如此说道。

基于这一系统，永辉已初步实现了坪效、人效、品效方面“3个30%效率提升”的目标。

战略明确，战术得当，效率提升，有序退出亏损业务，盈利问题自然迎刃而解，在李松峰看来，“仓店合一”就是永辉打开盈利局面的一把“钥匙”。同时，还可以依赖数字化系统快速规模化复制。

从盲目跟风，到自我反思，永辉一步步走出亏损泥潭。乘着2023年线下消费回暖的东风，永辉超市业绩明显改善，全年盈利可期。

曙光已现，曾经的商超一哥，拥有了再战江湖的底气。

生鲜，崛起时代

1971年，张轩松出生在福建福州一户农民家庭，他当过兵，卖过酒，做过批发，最后瞄准了商超领域。

改革开放给予了张轩松和张轩宁兄弟施展拳脚的舞台，在那个万物竞发，肆意生长的年代，张氏兄弟敢冒险，善变通，懂经营，他们在失败中总结教训，在成功中吸取经验，最终从一个区域性的农贸商超成长为参天大树。

而要知道，在世纪之交，福建既有本地首富陈发树的新华都，还有中国台湾的零售巨头好又多、世界500强麦德龙，以及行业巨无霸沃尔玛，张轩松的几家小超市显得势单力薄，只能夹缝生存。

但在走访后，张轩松反其道而行之。他另辟蹊径，把生鲜品和服装作为永辉的主业，将日用品、家电作为配套，创造出“永辉模式”。

彼时的新华都、沃尔玛等商超都是大卖场模式，售卖的货物以日用品、家电为主，生鲜只不过是辅助；张轩松认为，如果依葫芦画瓢，等待永辉的就只有失败。

那时的农贸市场给人的印象普遍是“脏、乱、差”，福州政府下定决心对农贸市场进行整改。张轩松敏锐的察觉到其中的商机：“这是一块空白的市场，也是洋巨头的软肋。生鲜本地属性强，沃尔玛、麦德龙介入生鲜领域并没有优势。”

2001年3月，福州首家“农改超”超市———福州永辉屏西生鲜超市开业，破天荒地打造了“生鲜食品超市”的全新业态。同年4月，永辉超市有限公司正式成立。

与其他超市不同，永辉“生鲜区”的经营面积要占到整个超市的50%，甚至70%。这在此前的商超大卖场是从来没有过的。

张轩松此举创造了“永辉特色”，但也将直面生鲜难以保鲜和容易损耗的难题，这也是沃尔玛等巨头不愿染指生鲜的一大原因。

“只要肯钻研，办法总比困难多。”张轩松决定跳过中间环节，直接对接农场和农场主，向他们下订单。他亲自组建了300多人的采购团队，要求员工与渔民一起打鱼，现场挑货，减少流通，还能保证产品新鲜。

永辉甚至设立了专项资金，帮农民垫付肥料、种子、新型农具等，收获的农产品要全部卖给永辉，相当于“包销到户”。

一系列创新举措，使永辉形成了“产供销”一体化的经营模式，生鲜供应链也成为永辉屹立于商超江湖的核心武器。

“买生鲜，上永辉”的理念成功占领消费者心智。2010年，成立10周年之际，张轩松便带领永辉超市登陆A股市场。

拥有了资本的助力，永辉踏上了最为风光的一段旅程。2018年永辉超市营收705.17亿元，市值一度站上1154亿元，门店总数超千家。

2021年永辉营业额989亿元，超过大润发、华润万家，晋升为中国本土最大商超，与沃尔玛中国也仅是伯仲之间。

▲2021年中国超市TOP10

来源：中国连锁经营协会

张轩松敢于“冒行业之大不韪”的魄力，独特的“永辉模式”，让永辉超市在大卖场时代走向巅峰，实现了“千亿市值、千亿营收、千家门店”的辉煌。

新零售

颠覆者的残酷游戏

正如阿里、京东之于苏宁、国美；正如拼多多、抖音电商之于阿里、京东。

中国零售史，成王败寇的故事还历历在目，倘若躺在过往的功劳簿上停滞不前，就会落入“人为刀俎我为鱼肉”的境地。

正如永辉以“生鲜模式”颠覆行业，猛然崛起一般，新零售的浪潮下，永辉又被拍成了前浪，成为了互联网巨头们颠覆的对象。

2018年，是永辉由盛变衰的转折点。当年，永辉超市股价自巅峰开始滑落，净利润出现-18.52%的负增长。

▲永辉超市历年净利润情况

来源：同花顺

而这一年，正是阿里盒马鲜生、京东7Fresh全国扩张的起点。

外有强敌环伺，内部却是兄弟阋墙，也正是在这一年，张氏兄弟宣布“分家”，创始人间的分歧和矛盾被彻底暴露出来。

张轩松偏保守，而张轩宁愈发激进。其实，两人对新零售的大方向都是认可的，区别在于战术打法。2018年6月的一次股东交流会中，张轩松坦言，“对于超级物种，我和CEO张轩宁有分歧。他看好偏重餐饮，我认为重心应该做到家。”

早在2015年，弟弟张轩宁就另起炉灶创办永辉云创，张轩松口中的“超级物种”，就是其旗下重要的一枚棋子，主打“零售+餐饮+线上”的体验式消费。此外，还有永辉生活、永辉APP等新零售业态。

但在资本加持下，永辉云创盲目扩张，却因打法不清，酿下连年亏损的苦果。仅在2016年-2019年四年间，共计亏损超26亿元。最终，永辉计划关闭全国所有超级物种店，只留下福州的门店。

解除一致行动人关系后，张轩松于2019年操盘永辉云超，主攻“到家”业务，相继推出永辉买菜APP和永辉mini，定位“小业态社区生鲜店”，通过前置仓模式辐射3公里范围内的社区居民，最快30分钟送达。

但尴尬的是，这一模式依然没有跑通，2019年永辉Mini开店573家，到2021年年底，永辉仅剩33家。

面对行业大潮，张轩松不甘“被革命”，他主动迎战，超级物种、永辉mini店、永辉买菜、仓储店等等通通尝试了一遍。

最终，永辉付出了纷纷闭店的惨痛代价。模式走不通，难以找到盈利点。

2021年，曾在京东任职的李松峰担任永辉超市CEO，着力向“科技永辉”转型。张轩松也表示：“永辉将回归到民生超市的原点。”

兜兜转转，永辉在仓储店模式上找到了突破口，销售增长明显快于永辉整体增速，李松峰也指出“线上线下仓店合一的形式是最有希望看到盈利的机会。”